菠蘿斑馬起步于家居自媒體，在獲得知名度之后，作為電商進行業務延伸，今年推出新科技產品——床墊。不同于大多數從快速消費品（例如食品、飲料、美妝等）做起的新品牌創業公司，菠蘿斑馬著眼于耐用消費品。耐用消費品創業的難點在于：融資較難，用戶在購買決策的窗口期（窗口期：實現或做某事的最佳時段）特別小，很難說服現有消費者更換既有耐用品（例如床墊）。

從自媒體到成為新銳家居品牌，菠蘿斑馬經歷了三個版本——1.0版本時，主要進行家居垂類（即‘垂直類家居’，指專注于家居服務這一項功能的平臺）的業務，在這個時期，累計了大量的產業知識和營銷經驗，通過與幾十萬有裝修需求的用戶保持頻繁的互動建立一定客戶基礎。在2.0版本時，作為精選電商，從事內容連接交易。在這個階段，頻繁下簽SCO （Soft Corporate Offer, 廠商向買方提供的文件），目的是為了測款，快速了解消費者對不同品類的需求程度及對價格反應。今年處在3.0版本的階段，此時對行業、消費者用戶，品類和行業的知識、經驗積累足夠我們去做一個品牌公司——對營銷、品類和行業的理解程度正決定著品牌樹立的起點。我們預測4.0版本將是：找到自己的渠道得到組織方式，一個所有品牌（包括國外）都將面臨的版本，

國內品牌（以菠蘿斑馬為例）與國外品牌（以美國市場為例）的建立有很多不同：大牌頂替（即生產模仿大牌優質產品的產品）是國內做產品的主要切入點，也是與美國品牌市場的最大不同之處。

此外，美國強調品牌向善。美國產品強調自身對環境可持續發展，講究生產背后的故事；例如，曾在美國街頭看見一件T恤，旁邊配一副耳機播放著制作這件T恤的杭州女工縫紉時的‘嗒嗒’聲，旁有宣揚其公益性的告示；美國市場的客戶是價值觀取向的，而中國消費者則往往因為某個產品而喜歡所屬品牌——與美國恰恰相反。

國外市場更成熟，無論大眾產業還是小眾產業的品牌都非常出色，而且各個品類的市場占有率較為飽滿，例如電動沙發在美國市場的占有率為40%，而在中國不足4%，所以相比國外市場，國內市場有巨大的潛力和機會建立新的品牌。

渠道結構也有所不同。國內年銷百億級別的家居巨頭沒有一個單一銷售渠道超過總收入的20%，也就是說國內銷售渠道十分分散；在中國，只要有流量，馬上就能變現，為了確保流量，中國的品牌管理者必須要取悅并占據所有中小型渠道；而在美國，媒介和電商相互獨立，通過渠道變現的能力不強，就床墊來說，第三方測評網站不會馬上變現，而是通過評測慢慢聯系電商。

國內外營銷體系也不同——美國獨角獸家居品牌Casper在第一輪融資時，接到很多線下大型零售商的投資，它通過加盟柜臺的方式，獲取很多線下零售商的渠道；但在中國，不存在（家居）零售商這個概念，中國家居線下銷售主要由經銷商推動，由經銷商體系控制，而非零售商。

流量的重要性體現于：一旦掌握流量能迅速占據市場份額。現在中國還是BAT三巨頭的時代，他們擁有市場絕大部分流量的控制權，即使如此，他們之間的流量爭奪異常激烈，由此引起的市值排序依舊瞬息萬變。我們見過，一個品牌找一個品牌操盤手，照著另一個品牌生產一模一樣的產品，一模一樣的包裝，及幾乎一樣的賣點，但因為它占據了更好的渠道，有更好的流量控制力，認知度及銷售額瞬間超過原有品牌。

4、5年前發生的‘紙尿褲大戰’（2014、15年跨境電商掀起紙尿褲領域的價格戰）很好地說明了流量的影響力。所以現在利用軟件易優（易優cms企業建站系統，可以用來快速建設一個企業網站）等技術尤為重要，因為它是門檻，而沒有門檻的品牌幾乎立刻會被淪為流量和渠道大戰的犧牲品。相比之下，美國更像一個生態完善的熱帶雨林，品牌規模不同，種類豐富，且有差異性（即產品具有獨特性），很少看到例如國內‘紙尿褲大戰’一般激烈的同類競爭；但床墊市場屬于例外，美國過去三年有超100家床墊品牌創業公司，它們之間競爭很激烈，但總體來看，美國產業鏈的收購性能完善，并購或被吞噬，每個品牌的退出路徑很明確。

中國過去5、6年里定制家具的崛起將不僅給市場帶來新品類，還給傳統模式——尤其是流量分配帶來破壞性的改變。在一個典型的裝修周期里，早期做硬裝（結構水電用器等），中期做廚衛（廚衛、地板、窗簾等），后期是家具和紡織用品；當硬裝完成，需要一位設計師完成剩下的周期，而第一個拿著尺子進入你家的設計師，他是你家裝修周期下的所有流量顧客，他將成套包攬你所有裝修的消費內容。索菲亞就是一開始以售賣窗簾為主，通過這種方式成功轉型為家具品牌。所以定制家具是一個新的流量顧客，它改變了原來所有的流量分配；之所以能幾十億乃至幾百億地增長是因為它在產業鏈最前端，分散了很多原有成品家具例如大件家具——床、電視柜等的流量。

定制家具還改變了流量分配。很多家具經銷商都已經不做經銷商，開始轉向裝潢，因為單做一件或兩件成品家具的經銷已完全不能支撐生計。此時對品牌擁有者來說，以往依賴經銷來推動銷售額的流量結構發生變化，例如，舊有成品家具模式80%的銷售額源于沙發，現在定制家具崛起，在裝潢上投入更多流量，沙發的銷售就會下降30%，這是一個非常大的變化。以菠蘿斑馬為例，由于床墊90%的市場在線下；5%不到10%在線上；所以雖然目前仍是線上品牌，它最終會在線下占取絕大收入額，最終會參與到大流量的分配結構中去。

另外，關于品位升級，當年Casper推出的是消費體驗上的升級，在那之前，美國床墊市場有很多針對不同適用人群的產品類型，消費者苦惱于頻繁試用還找不到適合自己需求的產品，這是當時床墊在各個國家消費體驗上的最大問題，而Casper標榜生產的床墊適用大多數人，‘是全世界最舒服的床墊’；它解決了床墊消費體驗中的最大問題——難以下決策，此外還提供退貨服務——對產品不滿意可直接退還。

但是在中國，由于電商的不透明性，床墊市場的情況相對更復雜，不能保證產品的質量和避免買到劣質品。線上買床墊就像一個黑匣子，你永遠不知道自己買的是什么。你只能依賴賣方單方面的說辭，從中獲取信息形成判斷。基于這一點，菠蘿斑馬提供消費升級的方式是：讓買家知道我們提供的是真材實料的床墊，做到像美國品牌那樣崇尚品牌向善，告訴消費者品牌背后的價值觀。

最后談談快消品和耐消品的戰略區別：對快消品來說，最重要的是對產品翻新要求高。當初國產紙尿褲大戰進口紙尿褲，國產紙尿褲品牌通過減少包裝，增加一件產品的包數，大量批售，降低了成本和價格，還以搭配新舊產品的方式販賣，驅使消費者不斷嘗試、購買新產品，從而占取更多市場份額并贏得商戰。

而對耐用型消費品來說，最重要的是擁有一款深受消費者喜愛的長壽產品。例如：全球典型的口碑產品——Billy書架，面世二三十年，款式、顏色、尺寸沒有變化，依舊暢銷全世界；這說明：對于耐消品，消費者并不追新或期待有多少變化。

流量方面，快消品只注重轉化率，而耐消品則盡可能減小捕獲精準用戶的成本。此外，快消品主要以線下渠道為主，而耐消品的渠道模式更為復雜——需要同時自己創造線上渠道并尋找線下渠道。

總之，品牌是一個結果，是一個類似于勛章的東西，是真正讓你的市場占有率達到一定份額，讓成千上萬的人喜歡你的產品，這個才叫品牌。我們追求的品牌是一個結果，是需要經過市場的歲月磨礪成就，而非說開始即能達成的。菠蘿斑馬雖然被稱為中國版Casper，但我相信往往是中國在做中國版某產品的時候，最后會比原版做得更好，這是這一代做品牌的創業者的一大信心。它基于中國市場的情況——中國消費者更寬容，更喜歡國貨，目前多行業壟斷不明顯。美國的前四大床墊公司的總市場占有率為79%，只留給新的創業公司20%的市場份額的余地；而中國前四大床墊公司的總市場占有率才10%左右，市場卻有15%的增速，再加之很多三四線城市沒有用上床墊的潛在消費者，暗示了一個巨大的可發展規模。在這樣的市場環境中，我們相信能比casper做得更好